育才 養才 留才
(本文共861字)
農曆年後，企業常會面臨一波離職潮。有人是遭同業以高薪挖角而跳槽，有人則是不滿現狀(薪資、職務、制度、環境及主管等等)而離職，原因包羅萬象。
此時人資主管多半很忙碌，必須發揮三寸不爛之舌的功力來留人。原因無他，一但離職人數過多，甚至影響到組織的正常運作，此時人資主管恐怕難逃層峰之究責。
人非聖賢孰能無過，組織亦如此，我想應該很難找到一家員工完全沒有怨言的公司。然而，員工的怨言是否全然無理？這一個疑問或假設，應該是管理者必須正視的問題。
而這些問題或是問題背後的問題，其實平常就應該解決，而不是等到領完年終獎金之後，才被員工拿來當成離職理由，或是離職談判的籌碼。以下是我多年實務經驗的淺見：
一、永續發展「育才」
組織是否建立員工教育之政策與制度？管理者應善盡教育之責，而非任其自生自滅。以國家而言，教育是百年大計，企業亦然。
員工對於組織所提供的專業訓練感受最直接，尤其涉及個人專業技能的提升，因為這一些是企業花錢，而員工個人終身受益，任誰也拿不走。
二、善用慢火「養才」
組織是否建立員工培養之政策與制度？尤其是儲備主管人選的養成。主管之選任，絕對不像菜市場買菜般，可以亂喊一通。過去我曾經共事過一位管理者，為了要留下一名超級業務員，直接晉升他為單位經理，結果不出半年，那一個單位就吃了數千萬元的倒帳。
主管的養成必須歷練與按部就班，而非急就章或是用來當成留任員工的談判籌碼。
三、對症下藥「留才」
僧多粥少，是組織架構必然的現狀。主管的職缺就是那麼幾個，理所當然必須是適才適所，故人事升遷當然不可能人人滿意。
而薪資架構與獎金制度，則需視企業的獲利狀況而定，更不是董事長一個人說了算。
因此，貿然以調整薪資或獎金來留人，最後只是為日後更大的不公平種下禍根。
其實組織如果自認平日，對於「養才」與「育才」的工作，均已投入必要之心力與經費，而且薪資待遇與獎金制度，也均能與時俱進的適時修正。那麼在面對員工提出辭呈的時候，也就不須大驚小怪或費盡唇舌，因為眼前這個人並不是公司所需要人才。就如同我在面對員工提出離職時，通常只有一句話：「祝您一路順風！」
經濟日報《經營管理版》2023-02-10
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