遊戲化的管理思維
隨著時代的快速變遷，組織面臨的挑戰日益多元。對於管理者來說，如何透過管理智能(Management Intelligence)的強化，來提升組織的效能與效率，一向是一個相當熱門的議題。然而，傳統的管理實務，不外乎透過管理理論的運用，往往讓人有一種嚴肅或高不可攀的刻板印象。
俗話說：「人生如戲，戲如人生。」這個「戲」字，一般來說，通常指的是戲劇(Drama)，意指人生就如同是一齣戲劇，喜怒哀樂、有起有落、有開幕有謝幕。但若能跳脫傳統的觀點來看，其實亦可將其視為一場遊戲(Game)，一場讓人充滿挑戰與樂趣的遊戲，而且還能讓人愛不釋手與意猶未盡。
試想若將管理當成是一場遊戲，那麼會產生出什麼火花呢？以下是我的觀察與經驗：
一、啟動新鮮好玩的動機
組織融合 提升適配力
⦿鐘志明
過去我在擔任本土銀行信用卡部經理時，由於開辦新業務所需，透過獵人頭公司重金禮聘一位任職於外商銀行的資訊部門主管。這位主管起先表現相當稱職，卻在數個月後，開始與同儕們產生理念與口語上的磨擦，在我與副主管多次介入溝通與調停無效後，最後不歡而散，離職收場。
事後我深自檢討，為何一名專業經理人在A環境表現優異，轉換B環境後，表現卻不如預期？顯然這個案例可能存在組織行為學中的「適配」（fit）問題。
以個人與環境適配（person-environment fut，PE fit）來說，這個概念來自於以行為互動理論為基礎，主張以個體與情境之間的互動關係，來解釋行為與態度的變動。因此，若無法解決組織的適配問題，個人再強的專業技術與能力，終將難以發揮。
三管齊下 留住人心
(本文共1,060字)
⦿鐘志明
「人」是企業組成的核心，也是企業賴以生存的基本條件之一，所以人能留下來，企業也才能成型。但員工是流動的，不可能靜止。
一般來說，衡量企業穩定性與前景的重要指標之一是看「人員流動率」（Turnover Rate），意指企業在某一期間內，員工變動數（包含離職和新進人員）與總人數的比率，百分比愈低，表示該企業人員流動率愈低，而企業的穩定性愈高。此外，離職率、留任率等，也是觀察一家企業對於人力資源管理成效的指標。
向下學習
(本文共821字)
組織對於學習的規劃，一般來說，多半係以職場觀點為核心，然後向外擴散或延伸，以至於對組織成員之學習內容，大多以「職務(position)」或「職能(function)」來區分。
然而，此舉卻容易限制了學習者的視野，筆者將之稱為學習短視症(Learning Myopia)。以管理者為例，企業管理的五管(指生產、行銷、人理資源、資訊及財務管理)，領域之廣，豈是管理者一人所能全通。因此，台語有一句俗話說：「功夫萬底深坑！」
「官大學問大」一詞，對於職場上來說，向來是部屬在茶餘飯後，用來私下譏笑主管的話題。尤其是那種「好為人師」的主管，每一件事都要裝出自己很會、很懂、很厲害，不出三句話，馬上就專家或達人上身，而且三不五時還要抽考一下身旁的部屬，以展現出自己的過人之處，當下年輕人將這種行為稱之為「刷存在感！」其實無助於管理者的學習，因此，《孟子．離婁上》提醒後人：「人之患在好為人師。」
人性化管理 突破盲點
(本文共929字)
⦿鐘志明
工作說明書(Job Description)與關鍵績效指標簡稱為（KPI），是管理上常用的工具。其功能與目的，不外乎是讓組織成員，清楚了解自己工作內容、範圍及目標，同時便於進行人員績效之考核。然而，在組織當中，總是存在許多看似微不足道的「人」與「事」，並不在KPI的考核項目之中，而這些部分往往就容易形成管理上的盲點(Blind Spot)。
20年前，我曾擔任某銀行現金卡區域中心主管，有次接獲一名超級業務員(指KPI達成率300%以上員工)的具名投訴。當事人主訴其辦公室同仁，在他離開座位時，不是不幫他接聽電話，就是代接電話後不幫他留電，害他平白流失不少業績，於是我隨即指派副主管前往調查。
